Strategie, Steuerung und Management

Strategie und Ziele

Konzernstrategie

Eine stetig wachsende und älter werdende Weltbevölkerung führt zu grundlegenden Herausforderungen in den Bereichen Gesundheit und Ernährung. Wie sichern wir in Zeiten des Klimawandels die Nahrungsversorgung von bis zu 10 Mrd. Menschen im Jahr 2050? Wie sichern wir die Lebensqualität von immer mehr älteren Menschen?

Diesen Herausforderungen wollen wir uns stellen und gemäß unserem Unternehmenszweck „Bayer: Science for a better life“ innovative Lösungen für hochwertige Nahrungsmittel und bessere Medikamente finden. Wir entwickeln unsere Geschäfte kontinuierlich weiter und besetzen führende Positionen in den jeweiligen Branchen und Marktsegmenten, um Wert zu schaffen und den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens zu sichern. Hierfür bauen wir auf unsere Mitarbeiter und unsere Kernkompetenzen Innovation, Kundenorientierung, Qualität, Prozesseffizienz und Portfoliomanagement.

Wir bekennen uns zu den Nachhaltigkeitszielen der Vereinten Nationen (SDGs). Gemäß unserer Kernkompetenz leisten wir Beiträge zu dem Ziel 2 „Kein Hunger“ und dem Ziel 3 „Gesundheit und Wohlergehen“.

Portfolio-, Effizienz- und Strukturmaßnahmen – Programm Bayer 2022

Bis 2022 wollen wir mit einer Reihe von Portfolio- sowie Effizienz- und Strukturmaßnahmen unsere Life-Science-Kerngeschäfte weiter stärken. So sollen die Produktivität sowie die Innovationskraft erhöht und damit die Wettbewerbsfähigkeit deutlich verbessert werden. Damit schaffen wir die Voraussetzungen für einen nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. Zu den geplanten Portfoliomaßnahmen gehören die Trennung von unserem Animal-Health-Geschäft sowie von den Bereichen Sonnenschutz (Coppertone™) und Fußpflege (Dr. Scholl‘s™) und die Veräußerung unseres 60-prozentigen Anteils an Currenta. Zusätzlich soll auch die Kostenstruktur deutlich verbessert werden. Im Rahmen der geplanten Effizienz- und Strukturmaßnahmen sollen im Segment Pharmaceuticals Kapazitäten in der internen Forschung und Entwicklung reduziert und die freiwerdenden Ressourcen für verstärkte Investitionen in Forschung gemeinsam mit Partnern und für externe Innovationen genutzt werden. Darüber hinaus haben wir beschlossen, den in Wuppertal, Deutschland, gebauten Faktor-VIII-Betrieb nicht zu nutzen, sondern die Herstellung aller rekombinanten Faktor-VIII-Produkte auf den Standort Berkeley, USA, zu konzentrieren. Im Segment Consumer Health sollen die Organisation neu aufgestellt und Kosten reduziert werden, um in einem dynamischen Marktumfeld erfolgreich zu sein. Im Segment Crop Science gilt der Fokus der erfolgreichen Integration des akquirierten Agrargeschäfts und der Realisierung der daraus resultierenden Umsatz- und Kostensynergien. Die genannten Effizienz- und Strukturmaßnahmen gehen einher mit einem geplanten Abbau von rund 12.000 Arbeitsplätzen. Die Veränderungen in den Segmenten sowie die Straffung des Portfolios werden durch weitere umfangreiche Anpassungen im Unternehmen unterstützt – in den übergreifenden Konzern- und Querschnittsfunktionen, den Business Services sowie den Länderplattformen.

Strategien der Segmente

Pharmaceuticals

Der demografische Wandel führt global zu einem deutlichen Anstieg von chronischen Krankheiten und Mehrfacherkrankungen. Darüber hinaus besitzen digitale Technologien das Potenzial, die Art und Weise der Gesundheitsversorgung zu revolutionieren. Beispiele hierfür sind Telemedizin, Diagnose- und Behandlungsunterstützung durch künstliche Intelligenz sowie hochleistungsfähige Computer in Kombination mit der Verfügbarkeit großer Datensätze, wodurch personalisierte Tests und Therapien ermöglicht werden.

Wir wollen zum medizinischen Fortschritt beitragen, indem wir uns auf die Erforschung, Entwicklung und Vermarktung innovativer Medikamente konzentrieren – vorwiegend in den Therapiegebieten Herz-Kreislauf, Onkologie, Frauengesundheit, Hämatologie und Augenheilkunde.

Kurz- bis mittelfristig beruht unser Wachstum im Wesentlichen auf Xarelto™ und Eylea™. Weiter angetrieben werden dürfte es durch mehrere vielversprechende Arzneimittelkandidaten in der späten Phase der Forschungs- und Entwicklungs-Pipeline. Um das langfristige Wachstum zu sichern, investieren wir kontinuierlich in Forschung und Entwicklung in Bereichen, in denen ein erheblicher Innovationsbedarf besteht. In Anbetracht weiterer Wachstumspotenziale von Biologika und neuen Technologien wollen wir durch Forschungskooperationen und Einlizenzierungen zudem verstärkt auf externe Innovationen zugreifen.

Wir werden unsere Fähigkeiten in der Datennutzung, in Advanced Analytics und künstlicher Intelligenz weiter ausbauen, um Patienten und Kunden einen noch größeren Mehrwert bieten zu können und die Produktivität innerhalb der pharmazeutischen Wertschöpfungskette zu erhöhen – von der Forschung und Entwicklung über Medical Affairs bis hin zur Produktion und zum Vertrieb. Ein erfolgreiches Beispiel unserer Bemühungen ist die digitale Transformation des Bayer-Werks in Garbagnate, Italien, das vom Weltwirtschaftsforum 2018 als „digitaler Leuchtturm“ und Vorbild für verschiedenste Branchen ausgezeichnet wurde. Das Projekt verbessert wichtige Produktionsprozesse und stellt somit die Produktverfügbarkeit für die Patienten sicher.

Um den Zugang zu unseren Produkten in Entwicklungs- und Schwellenländern ( ATM (Access to Medicine) bezeichnet das Engagement hinsichtlich der Förderung eines allgemeinen Zugangs zu lebenswichtigen Medikamenten sowie der Verbesserung des Wissens über Gesundheit. = ATM) zu verbessern, engagieren wir uns in langfristigen Partnerschaften, u. a. mit der Bereitstellung von Kontrazeptiva und der logistischen Unterstützung sowohl multi- als auch bilateraler Familienplanungsprogramme. Zur Bekämpfung vernachlässigter tropischer Erkrankungen arbeiten wir eng mit der WHO zusammen. Dazu gehören Produktspenden und finanzielle Unterstützung, aber auch die Beteiligung an der Weiterentwicklung von Wirkstoffen.

Consumer Health

Der Kostendruck auf die öffentlichen Gesundheitssysteme und die zunehmende Eigenverantwortung der Verbraucher verdeutlichen die Vorteile der Selbstmedikation und lassen weiter auf ein langfristiges Wachstum des Consumer-Health-Markts schließen. Gleichzeitig bringt die fortschreitende Digitalisierung neue Marketing-, Vertriebs- und Geschäftsmodelle hervor.

Wir bieten unseren Kunden Produkte, Informationen, Wissen und Dienstleistungen, die sie benötigen, um mehr Eigenverantwortung für ihre Gesundheit zu übernehmen und dadurch ihre Lebensqualität zu steigern.

Wir investieren in Innovation, um unsere Kernmarken zu stärken – insbesondere Claritin™, Aspirin™, Aleve™, Bepanthen™, Canesten™, Alka-Seltzer™, One A Day™, MiraLAX™, Iberogast™, Elevit™, Redoxon™, Supradyn™, Berocca™, Rennie™ und Afrin™. Darüber hinaus richten wir unseren Fokus verstärkt auf digitales Marketing und E-Commerce und erweitern unsere Markenpräsenz in wichtigen Märkten wie den USA, Deutschland, Russland und China.

Unsere Strategie sieht vor, dass wir die Entwicklung unserer Kernkategorien und -regionen und die Überführung von bislang verschreibungspflichtigen in rezeptfreie Medikamente und Wirkstoffe beschleunigen. Wir beabsichtigen unsere Kompetenzen auszubauen, u. a. in digitalen Technologien und in der Datenverwertung, und unsere Marketing- und Vertriebsumsetzung zu verbessern. Ein neues Operating Model soll unsere Kundenorientierung stärken und uns ermöglichen, agiler, effizienter und konsequenter zu agieren.

Crop Science

Die Welt steht vor enormen Herausforderungen, u. a. bedingt durch das sich ändernde Klima, die begrenzten natürlichen Ressourcen und die wachsende Weltbevölkerung. Gleichzeitig steigt der globale Bedarf an Lebensmitteln, Futtermitteln und nachwachsenden Rohstoffen.

Mit der Übernahme von Monsanto sind wir zum führenden Unternehmen im Agrarbereich aufgestiegen und dementsprechend noch besser positioniert, um die Landwirtschaft mit innovativen Lösungen zum Wohle der Landwirte, der Verbraucher und unseres Planeten mitzugestalten. Unsere Strategie baut auf drei Kernelementen auf: Innovation, Nachhaltigkeit und digitale Transformation.

Unsere branchenweit führende Innovationsfähigkeit basiert auf einer einzigartigen Kombination von Saatgut und Pflanzeneigenschaften, Pflanzenschutzmitteln und digitalen Lösungen. Damit sind wir schneller als zuvor in der Lage, den Landwirten mehr Innovationen bereitzustellen. Wir bieten maßgeschneiderte Lösungen, die den besonderen Anforderungen der Landwirte, ihrer Anbaukulturen und ihrer Böden gerecht werden.

Crop Science unterstützt Landwirte dabei, gesunde, sichere und bezahlbare Nahrungsmittel nachhaltig zu produzieren. Gemeinsam mit Partnern wurde die globale Allianz „Better Life Farming“ ins Leben gerufen, die ganzheitliche und innovative Lösungen hervorbringen soll, um Kleinbauern in Entwicklungsländern den Ausbau ihrer Farmen zu rentablen und nachhaltigen Betrieben zu ermöglichen. Daneben arbeiten wir mit Partnern aus dem öffentlichen und privaten Sektor in vielen Nachhaltigkeitsinitiativen weltweit zusammen.

Auf dem Gebiet der digitalen Transformation heben wir mit neuesten Technologien und Entscheidungsmodellen unsere Geschäftsprozesse und die Landwirtschaft auf die nächste Stufe. Von zentraler Bedeutung ist dabei unser im Rahmen der Monsanto-Akquisition übernommenes Tochterunternehmen The Climate Corporation. Wir arbeiten im Bereich digitale Landwirtschaft mit innovativen Partnern zusammen und setzen neue Technologien ein, wie etwa Advanced Seed Scripting Tools, die verschiedene Datenbestände kombinieren, um die Landwirte bei der Saatgutauswahl, -platzierung und Sähdichte zu unterstützen, sodass sie ihr landwirtschaftliches Potenzial besser ausschöpfen können.

Animal Health

Die Entwicklung im Animal-Health-Markt wird primär durch eine wachsende Weltbevölkerung sowie höhere Durchschnittseinkommen bestimmt. Dies führt zu einem vermehrten Haustierbesitz und im Nutztierbereich zu einem steigenden Fleisch- und Milchkonsum. Dementsprechend steigt auch die Nachfrage nach Arzneimitteln, mit denen diese Tiere effektiv und anwendungssicher behandelt werden können.

Wir befriedigen diese Nachfrage mit innovativen Medikamenten und Dienstleistungen. Unsere vielversprechende Pipeline ist ein wesentlicher Treiber für das künftige Wachstum.

Im Haustierbereich besetzen wir eine führende Position im globalen Parasitizidgeschäft. Wir konzentrieren uns darauf, das starke Wachstum des innovativen Halsbands Seresto™ weiter zu optimieren, neue Vertriebswege zu erschließen und den Markenwert unserer Advantage™-Produktfamilie weiter zu steigern.

Im Nutztiergeschäft vermarkten und entwickeln wir Antiparasitika und Antiinfektiva. Wir stärken unseren Kundendialog weiter und bringen uns in speziesübergreifenden Initiativen wie dem „Antibiotic Stewardship Program“ ein, das einen verantwortungsvollen Einsatz von Antibiotika fördert.

Ziele und Leistungskennzahlen

Unsere Strategie ist auf langfristiges profitables Wachstum ausgerichtet, im Einklang mit unserer Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft. Zur konsequenten Umsetzung unserer Strategie verfolgen wir ambitionierte Konzernziele.

Konzernfinanzziele

Ziel

 

Zielerreichung 2018

 

Neues Ziel 2019

wpb. = währungs- und portfoliobereinigt; wb. = währungsbereinigt

Wachstum und Profitabilität

 

 

 

 

Konzernumsatz (wpb. Veränderung);
angepasste Prognose September 2018:
mehr als 39 Mrd. €

 

Anstieg um 4,5 % auf 39,6 Mrd. €

 

Anstieg um etwa 4 % auf etwa 46 Mrd. €

EBITDA vor Sondereinflüssen;
angepasste Prognose September 2018:
Anstieg im unteren bis mittleren einstelligen Prozentbereich

 

Anstieg um 2,8 %

 

Wb. Anstieg auf etwa 12,2 Mrd. € und Marge von etwa 27 %

Bereinigtes Ergebnis je Aktie;
angepasste Prognose Oktober 2018:
5,70 € −5,90 €

 

5,94 €

 

Wb. Anstieg auf etwa 6,80 €

Unsere nichtfinanziellen Konzernziele bis 2020 schließen wir Ende 2018 ab, da sie nur das Bayer-Geschäft ohne das akquirierte Agrargeschäft betreffen. In der folgenden Tabelle finden Sie Informationen zum Grad der Zielerreichung bis Ende 2018. Aufgrund der Portfolioveränderungen haben wir im Herbst 2018 eine neue Materialitätsanalyse durchgeführt, auf deren Basis wir im Jahr 2019 neue, ehrgeizige Konzernziele entwickeln werden.

Nichtfinanzielle Konzernziele (2018 abgeschlossen)

Ziel

 

Zielerreichung1

1

Ohne das akquirierte Agrargeschäft

Innovation

 

 

Konzern:
angepasste Prognose September 2018: F&E-Investitionen von etwa 4,9 Mrd. € (2018)

 

5,2 Mrd. €

Pharmaceuticals: Überführung von neun neuen Wirkstoffen sowie einer neuen Indikation oder eines neuen Formulierungsprojekts in die Entwicklung (2018)

 

Fünf neue Wirkstoffe überführt

Consumer Health: Überführung von 25 konsumentenvalidierten Konzepten in die frühe Entwicklung (2018)

 

40 neue Konzepte überführt

Crop Science: Start von Feldstudien zum Nachweis der technischen Machbarkeit bei drei bis vier neuen Wirkstoffen, Pflanzeneigenschaften oder Biologika (2018)

 

Feldstudien zu fünf neuen Wirkstoffen gestartet

Lieferantenmanagement

 

 

Bewertung aller potenziell risikobehafteten Lieferanten mit signifikantem Bayer-Einkaufsvolumen (2020)

 

100 %

Entwicklung und Einführung eines neuen Nachhaltigkeitsstandards für unsere Lieferanten (2020)

 

Umgesetzt

Ressourceneffizienz

 

 

Verbesserung der Energieeffizienz um 10 % (2020); Basiswert 2015: 143 kWh / T € Außenumsatz

 

126 kWh / T € Außenumsatz Verbesserung um 12 %

Reduktion spezifischer Treibhausgas-Emissionen um 20 % (2020); Basiswert 2015: 55,7 kg CO2e / T € Außenumsatz

 

42,0 kg CO2e / T € Außenumsatz (−25 %)

Sicherheit

 

 

Verringerung der Arbeitsunfallquote (Recordable Incident Rate − RIR) um 35 % (2020); Basiswert 2012: 0,50

 

RIR 0,36 (−28 %)

Verringerung der Ereignisse im Bereich der Verfahrens- und Anlagensicherheit (Loss of Primary Containment Incident Rate − LoPC-IR) um 30 % (2020); Basiswert 2012: 0,21

 

LoPC-IR 0,13 (−38 %)

Produktverantwortung

 

 

Abschluss der Bewertung des Gefahrenpotenzials aller Substanzen (> 99 %), die in Mengen von mehr als 1 t pro Jahr verwendet werden (2020)

 

85 %

Compliance

 

 

Jährliches Compliance-Training für nahezu 100 % der Bayer-Manager

 

98 %

Mitarbeiter

 

 

Kontinuierliche Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit; Basiswert 2017: 79 %

 

77 %

Erhöhung des Anteils weiblicher Führungskräfte im oberen Management auf 35 % (2020); Basiswert 2010: 21 %

 

34 %

Erhöhung des Anteils von Führungskräften, die von außerhalb der EU, der USA oder Kanadas kommen, auf 25 % (2020); Basiswert 2013: 18 %

 

21 %

Wie aus der Tabelle ersichtlich, haben wir in den Bereichen Lieferantenmanagement, Sicherheit (hier: LoPC-IR) sowie Ressourceneffizienz unsere ursprünglich bis 2020 geplanten Ziele bereits 2018 erreicht. Wir waren auf einem sehr guten Weg, die anderen Ziele zu erreichen. Generell werden wir unsere Aktivitäten in den Zielekategorien auch im laufenden Geschäftsjahr 2019 weiter ausbauen und darüber berichten. Die Integration des akquirierten Agrargeschäfts erfordert jedoch aufgrund des Einflusses auf unser Geschäft eine grundlegende Überarbeitung der Ziele.

Vergleich zum Vorjahr